História e Evolução do Seis Sigma

História e Evolução do Seis Sigma
Author

R Bhargav

Last updated February 24, 2017


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processo menos cansativo.

Tudo isso mudou com a Revolução Industrial. A introdução de máquinas significava que as mercadorias podiam agora ser produzidas em massa e mais rapidamente do que antes. Foi nessa época que Eli Whitney - que inventou o algodão americano como inventor americano - retomou uma ideia articulada pela primeira vez por Honore le Blanc: partes intercambiáveis. Quando entregou um contrato para a produção de 10000 mosquetes pelo governo francês, Eli criou desenhos para peças padronizadas de mosquetes, para que pudessem ser produzidos sem muita variação em um único modelo por anos, dando início à era da produção em massa.

A aplicação de Whitney - denominada Sistema de Uniformidade - foi adotada pelo complexo industrial-militar e pelos estabelecimentos de defesa em toda a Europa e nas Américas. Esse desenvolvimento é notável pela simples razão de que essa foi a primeira instância que um esforço conjunto foi feito para abordar a qualidade na produção.

Ford, Shewhart e progresso americano

Com a introdução da linha de montagem e a adaptação da Ford à indústria automobilística, a fabricação em massa de custo efetivo tornou-se uma realidade. Isso significava que a necessidade de medição de peças em relação a padrões pré-determinados tornou-se mais aguda. O grande número de partes envolvidas tinha tornado a medição manual contra os indicadores ir e não-ir, como era a prática predominante, inviável. O ônus foi transferido para a medição da consistência do processo para produzir peças intercambiáveis, de modo que os produtos finais estivessem dentro dos limites de tolerância aceitáveis ​​para a qualidade.

Um desenvolvimento aliado foi a adoção generalizada de técnicas estatísticas rudimentares, como a amostragem. A implantação de ferramentas estatísticas na gestão da qualidade tornou-se comum.
Foi neste clima fértil de estatísticas que o Dr. Walter Shewhart, estatístico e engenheiro, foi introduzido para melhorar a qualidade dos processos de fabricação na Western Electric Company, em 1924. Uma das primeiras contribuições de Shewhart - e, em última instância, as mais importantes - foi o gráfico de Controle de Processos, que se tornaria um marco na gestão de qualidade nas próximas décadas.

Na década de 1930, o papel do supervisor ou inspetor nas indústrias americanas havia se afastado da medição e identificação de defeitos para determinar a estabilidade dos processos envolvidos, identificando desvios da norma e sugerindo ações corretivas. O aumento da complexidade e o aumento no volume de peças manuseadas significaram que as empresas começaram a estabelecer departamentos de controle de qualidade dedicados e separados. Avenida

A Segunda Guerra Mundial e o progresso no Japão

No final da Segunda Guerra Mundial, confrontados com a tarefa hercúlea de reconstruir uma terra em frangalhos, os japoneses procuraram as forças de ocupação sob MacArthur para a liderança. A indústria japonesa e os líderes empresariais consideraram que o tremendo sucesso dos Aliados deveu-se em parte à forte infraestrutura industrial existente no Ocidente, que eles acreditavam ser impulsionada por sólidos mecanismos de garantia de qualidade.

Conseqüentemente, MacArthur garantiu os serviços de W. Edwards Deming, um contemporâneo de Walter Shewhart, para ajudar no processo de reconstrução. Deming introduziu o conceito do ciclo PDSA (Plan-Do-Check-Act) - que denominou o ciclo de Shewhart - para a indústria japonesa, e treinou engenheiros e gerentes nativos detalhadamente no Controle Estatístico de Processo (SPC). O trabalho de Deming no Japão estabeleceu as bases para os desenvolvimentos nas próximas décadas, e seus insights continuam a encontrar um lugar na atualidade. Cursos de treinamento Seis Sigma.

Juran no Japão

Um grande problema que a maioria das organizações americanas e japonesas que implantaram os sistemas de gestão da qualidade tiveram que enfrentar foi a integração de inspetores de qualidade dentro da estrutura corporativa geral. Os gerentes tinham pouco ou nenhum conhecimento de estatística, e os estatísticos não confiavam na força de trabalho, pois acreditavam que monitoravam o desempenho de perto.

Joseph Juran, engenheiro americano e consultor de gestão de origem romena, teve a ideia de integrar os vários estratos da gestão da qualidade numa organização. Antes de Juran, equipes de inspetores, estatísticos e topógrafos existiam em todos os níveis de uma empresa, desde o chão de fábrica até a alta gerência. Essas equipes foram agora integradas em um único e perfeito, e a qualidade foi alcançada por meio do engajamento ativo do gerenciamento - denominou o Big Q. Essa filosofia continua a informar a moderna
metodologia Seis Sigma .

Independentemente de Shewhart, Juran introduziu cursos de gestão da qualidade no Japão e treinou a gerência de nível médio e superior, um movimento que abalou as penas na América conservadora, onde a administração era vista como estando acima do treinamento.

Estas e outras contribuições, conforme consagrado em seu Manual de Controle da Qualidade (1951), desempenharam um papel vital na formulação da moderna ideologia da gestão da qualidade.

Um ressurgimento americano

No início dos anos 1970, o foco japonês na qualidade havia superado o dos americanos. As empresas japonesas eram baseadas em dois princípios fundamentais: redução do tempo de ciclo e eliminação de defeitos. Essa ênfase na qualidade significava que Os automóveis japoneses, que eram muito mais eficientes em termos de combustível do que os seus congêneres americanos, começaram a governar quando a crise do petróleo atingiu o país em 1973.

A indústria dos EUA finalmente se levantou e tomou conhecimento. Juran e Deming, agora com décadas de experiência em treinamento de qualidade, foram recrutados para trabalhar um segundo milagre. O livro de Philip Crosby, " Qualidade é livre" , expõe sua abordagem de 14 passos para a gestão da qualidade e o princípio de Zero Defeitos , que foi descartado e amplamente ignorado por ser absolutista e impraticável.

Anotando esses desenvolvimentos em ambos os lados do mundo, a International Standards Organization, com sede em Genebra, introduziu uma especificação de qualidade em 1987, baseada no antigo sistema britânico BS 5750 (1901), chamado ISO: 9000. A intenção era garantir a uniformidade. de diretrizes e práticas de gestão da qualidade. No entanto, o ISO apenas valida a consistência dos processos de produção e fabricação, não dos próprios produtos finais.

Outras contribuições japonesas

Como vimos antes, a revolução da qualidade foi particularmente prolongada e intensa no Japão. Equipes japonesas de qualidade - especialmente aquelas que trabalham para gigantes de automóveis como a Toyota - apresentaram uma série de conceitos e técnicas que já foram incorporadas à do Seis Sigma, como fabricação Just-In-Time, Círculos de Qualidade, praças Kanban da Toyota, kaizen (os princípios do desenvolvimento contínuo e incremental), et cetera .

Embora muitos deles tenham sido adotados pela indústria americana e européia, alguns foram inicialmente descartados como sendo “culturalmente intransferíveis”. Outros, como o Total Quality Management (TQM), tinham sido originalmente inovações americanas e, portanto, eram facilmente adaptável.

A história da Motorola

Em consonância com o espírito da época e para encorajar a empresa, o Prêmio Nacional de Qualidade Malcolm Baldridge foi instituído nos Estados Unidos, vencido pela primeira vez pela Motorola Corporation, em 1988. O encontro da Motorola com qualidade começou quando a empresa queria reformular seu negócio de pager de bolso, no início dos anos 80. Sob a liderança de Bob Galvin e Bill Smith, ex-executivos que discutiram a ideia de melhoria contínua da qualidade, a Motorola instituiu uma política de aplicação de controle estatístico de qualidade para avaliar não apenas a capacidade do processo, mas também as especificações do produto. A ideia era engatar o design do produto para processar a qualidade e garantir que um produto só entrasse no design quando as especificações estivessem dentro dos padrões esperados pelo controle do processo.

Para facilitar esse novo paradigma, a Motorola expandiu a antiga noção de três sigma em três desvios padrão adicionais da média para incluir também as especificações do produto, gerando assim o termo 'Seis Sigma'. Estatisticamente falando, um spread de seis desvios padrão - seis sigmas - sobre a média abrangeria 99,99% de toda a produção, resultando em um minúsculo 0,02 defeitos por milhão de oportunidades - efetivamente zero.

A Motorola também começou a utilizar extensivamente métodos estatísticos de controle. Ferramentas de dados como Cp (índice de potencial de processo) e CpK (índice de capacidade de processo) começaram, pela primeira vez na história da gestão de qualidade, a ditar e informar políticas nos mais altos níveis. A definição de metas de qualidade específicas, como 3,4 DPMO (Defeitos por milhão de oportunidades), agora seguida por organizações em todo o mundo, foi uma prática aperfeiçoada pela primeira vez pela Motorola.

Seu grande sucesso estimulou a IBM a adotar as práticas Seis Sigma, que aprimoraram o ciclo Medir, Analisar, Aprimorar, Controlar (MAIC) e adicionaram a dimensão Definir (DMAIC). Em 1989, a Motorola tornou o Seis Sigma sua principal abordagem em termos de qualidade, e a Xerox, a GE e a Kodak seguiram o exemplo.

Harry Mikel e a Academia Six Sigma

Harry Mikel, um ex-funcionário da Motorola, juntou-se ao colega Richard Schroeder para fundar a Six Sigma Academy no início dos anos 90. Assim como seus gerentes de gerenciamento de qualidade, o objetivo de Mikel era ensinar e treinar funcionários em ferramentas Seis Sigma, como o Lean Seis Sigma , e orientar as empresas na implementação bem-sucedida dos princípios do Seis Sigma na organização.

O primeiro cliente de Mikel foi Lawrence Bossidy, da AlliedSignal, que aplicou o Seis Sigma para transformar seu negócio em dificuldades. Bossidy posteriormente também introduziu o amigo íntimo e CEO da General Electric, Jack Welch, na metodologia, que aplicou no atacado na General Electric e obteve sucesso muito documentado como resultado. Os outros clientes notáveis ​​da Academia incluíam a DuPont e a Merrill Lynch.

Enquanto na Unisys, em 1987, Harry Mikel emprestou inspiração das artes marciais orientais para aplicar o cinturão dos cintos aos praticantes do Seis Sigma, rotulando os profissionais de Green, Yellow, Black e Master Black Belts.

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About the Author

An experienced process analyst at Simplilearn, the author specializes in adapting current quality management best practices to the needs of fast-paced digital businesses. An MS in MechEng with over eight years of professional experience in various domains, Bhargav was previously associated with Paradox Interactive, The Creative Assembly, and Mott MacDonald LLC.

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