O que há no Gerenciamento de Valor Agregado?

O que há no Gerenciamento de Valor Agregado?

Gerenciamento de Valor Agregado Parte IV

Nos artigos anteriores, expliquei o conceito básico de Gerenciamento de Valor Agregado e fórmulas relacionadas que tentei explicar de várias maneiras diferentes. Nesta parte do artigo, examinaremos alguns dos cálculos com a ajuda de alguns exemplos em detalhes.

Os exemplos abaixo são usados ​​para ilustrar definitivamente como o EVM é usado beneficamente pelos PMs. Existem numerosos mais exemplos disponíveis na rede.

Exemplo I

Suponha um projeto que tenha exatamente uma tarefa. A tarefa foi fixada em 100 horas, mas 110 horas foram gastas e a estimativa para completar é de 10 horas adicionais. A tarefa já deveria ter sido concluída. Assuma uma taxa horária de US $ 100 por hora.

  • Taxa por hora = $ 100

PV ou BCWS = Taxa por hora * Total de horas planejadas ou programadas

PV = $ 10000 ($ 100 * 100 horas)

  • AC ou ACWP = taxa horária * total de horas gastas

AC = $ 11000 ($ 100 * 110 horas) aviso custo real maior que o custo planejado

  • EV ou BCWP = Custo de linha de base *% Real completo

EV = $ 9166.667 (linha de base de $ 10000 * 91.667% concluída)

% total real é calculado por CA dividido pelo custo estimado na conclusão que é de $ 11.000 mais o custo de 10 horas adicionais, ou seja, $ 1.000

  • BAC = Horas de Esforço Baseadas em Níveis * Taxa Horária

BAC = $ 10.000 (100 horas * $ 100) indica que o orçamento inicialmente foi cancelado para o indica inicialmente que o orçamento foi finalizado para o projeto

  • EAC = AC + ETC

EAC = US $ 12.000 (11.000 + 1.000) note que isso está acima do orçamento

  • VAC = BAC - EAC

VAC = - US $ 2.000 (US $ 10.000 - US $ 12.000) indica fundos adicionais necessários para concluir o trabalho

  • % Concluído planejado = PV / BAC

% Concluída planejada = 100% (US $ 10.000 PV / US $ 10.000 BAC)

  • % Real concluído = AC / EAC

% De efetivos completos = 91,7% (US $ 11.000 AC / US $ 12.000 EAC) menor que a conclusão planejada

  • SV = Valor Agregado (EV) - Valor Planejado (PV)

SV = - $ 833.33 ($ 9166.667 EV - $ 10.000 PV) variação negativa do cronograma ou atraso

  • SPI = Valor Agregado (EV) / Valor Planejado (PV)

SPI = 0,9167 (US $ 9166,667 EV / US $ 10 mil PV) indicando um desempenho ruim do cronograma

  • CV = Valor Agregado (EV) - Custo Real (AC)

CV = - $ 1.833,33 ($ 9166,667 EV - $ 11,000 AC) indicando uma superação de custo

  • CPI = Valor Agregado (EV) / Custo Real (AC)

IPC = 0,833 (US $ 9166,667 EV / US $ 11.000 AC) indicando excesso de orçamento

Exemplo 2

Um projeto tem um orçamento de £ 10.000.000 e está programado para 10 meses. Supõe-se que o orçamento total será gasto igualmente a cada mês até o 10º mês ser atingido. Após 2 meses, o gerente do projeto descobre que apenas 5% do trabalho foi concluído e um total de £ 1.000.000 foi gasto.

  • PV = £ 2.000.000 (£ 10.000.000
  • PV = £ 2.000.000 (£ 10.000.000 dividido por 10, multiplicado por 2, desde que 2 meses estejam completos)
  • EV = £ 10.000.000 * 0,05 = £ 500.000 (custo real *% concluído)
  • AC = £ 1.000.000
  • CV = EV-AC = £ 500.000 - £ 1.000.000 = - £ 500.000
  • SV = EV-PV = £ 500.000 - £ 2.000.000 = - £ 1.500.000 ou 1,5 meses
  • CPI = EV / AC = 500.000 £ / 1.000.000 £ = 0,5
  • SPI = EV / PV = 500.000 £ / £ 2.000.000 = 0,25
  • EAC = BAC / CPI = £ 10,000,000 / 0,5 = £ 20,000,000
  • ETC = (BAC-EV) / CPI = (£ 10,000,000 - £ 500,000) / 0,5 = £ 19,000,000
  • Tempo para competir = (BAC - EV) / CPI = (10.000.000 - 500.000) /0,25 = 38 meses

Esse projeto levará um total de £ 20.000.000 e 40 meses para ser concluído, o dobro do custo e quatro vezes a estimativa do cronograma, indicando alteração significativa no escopo ou erro de cálculo ou ambos.

Leia também:

Gerenciamento de Valor Agregado - Parte 1

Gerenciamento de Valor Agregado - Parte 2

Gestão de Valor Agregado - Parte 3

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